去年5月，在东京出差，路过索尼大楼，当时就被震惊到了！
在寸土寸金的银座，索尼居然把商业大楼做成了半开放式的公园，当时就觉得，这种“公益”的做法虽有广告效应，但想做到盈利，一定很难！
然而，作为商业地产的老兵，这次却被“索尼”打脸”了！
正如视频展示的那样，Sony park 在去年1月正式开放，在今年3月索尼披露的财报显示：这个占地仅约707平方米、地上5层地下3层的"半开放公园"，在首个完整年度里就独立盈利了。
截至今年三月，在开业的14个月里，累计接待约413万人次，日均近1万人。
很多人不免会纳闷：一个不摆货架、不招租户的空间，钱究竟从哪儿来？让我们一起探究一下索尼做了什么？
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首先是成本，它先让自己"穷"下来
我第一次看到Sony Park的运维逻辑时，反应是反的：这不就是在省钱吗？（开放空间没啥运营成本、不用管理）但细想，恰恰是"省到极致"给了它不卖货的自由。
整栋建筑地上部分几乎没有中央空调。栅格状的外墙把自然光切成碎片洒进回廊，穿堂风代替了机械制冷，40%左右的空间是留白！
没有商铺、没有展柜，只有水泥长椅和从头顶漏下来的风。
整栋楼唯一能掏钱消费的地方，是地下2层的自营餐饮「Nibun no Ichi」。没有店铺要巡场，没有餐饮要排油烟，没有百货要通宵补货。
当时我们也去了不远处的Ginza Six，主要是去打卡茑屋书店，把这两者对比一下你就知道它省哪了！
据了解，Ginza Six每月仅空调电费、安保人力、机电运维的硬性开支就动辄数千万至上亿日元，更别提日本高层建筑那笔每年都要摊的巨额资产折旧。
Sony Park的体量小、楼层低、设备轻，维护成本估下来可能只是十分之一不到。
这就意味着：当固定支出被压到极低，它就不必靠"每平米都摆满货架"来活。它可以空着！
而空着，本身就是一种内容，尤其是在拥挤的银座！
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其次，"卖"内容，而不卖地皮
传统商业地产的盈利模式很好懂：租金乘以出租率乘以坪效。
而Sony Park把这套公式颠覆了，换成一个听起来很熟的做法策展服务。（国内目前有很多所谓“策展型非标商业”，但往往只是为了引流的噱头）
根据媒体的采访披露，索尼企业株式会社社长永野大辅的思路是：银座的地皮贵到长租没人扛得住，但"租几天做快闪"品牌付得起。
其中最关键是，Sony Park不出租一块空地，它出租的是一整套打包能力：从内容企划、MR/AR技术落地，到空间改造、甚至连外侧广告海报怎么挂都一手包办。
品牌付的是"一站式全包"的溢价，不是地皮费或租金。
这个思路很像表参道的茑屋书店，不卖书，而是卖空间和服务！
去年圣诞季的爱马仕快闪是最典型的例子。
那个叫「Drawn to Holidays」的活动，让观众戴上索尼的MR眼镜，把隔壁爱马仕旗舰店的整面玻璃幕墙当画布，手指一划，空中就出现马车和驯鹿。
上面三张图为爱马仕在Sony park 的快闪店
爱马仕买的不是场地，是"银座新地标加索尼硬科技加圣诞黄金客流"这个组合。
这是Sony Park第一个纯商业单，也是奢侈品牌用真金白银给这个新地标的定价。
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对索尼自身而言，它走的是另一条更隐蔽的路：集团内部零摩擦循环。
开幕半年的「Sony Park展2025」把YOASOBI、羊文学、BABYMONSTER等艺人，和索尼的游戏、影像、半导体业务绑在一起讲同一个故事。
后来的「SixTONES」互动展，10万人次预约开售即告罄。
这里面的秘诀是：门票和限定周边是明面上的收入，而Sony Music作为子公司支付的内部策展费、几乎为零的版权和道具成本（直接从集团仓库调），才是真正让利润好看的暗线。
音声同步联动、信标定位这些技术，也全是索尼自家子公司的现成能力。
对外赚品牌的"地标加技术"溢价，对内赚娱乐业务的"宣发加变现"闭环——两笔钱加在一起，才撑得起首年盈利。
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正如上文提到，国内很多也在做策展型商业，但为什么学不了索尼这一套呢？这是我最想说的一点。
Sony Park常被拿来当"城市更新范本"讨论，但把它平移到国内，会撞上一堵看不见的墙。
先看国内几个被寄予厚望的"非标商业"样本：上海的上生新所、成都的REGULAR源野、北京的THE BOX。
它们的共性是把公共空间感做进来，用策展、市集、快闪替代传统零售。但背后支撑它们的，仍然是地产逻辑：项目要算投资回报周期，租金是硬指标，运营方很难容忍一个空间长期不考核坪效。
REITs和资产方对现金流的要求，决定了国内商业体没法像索尼那样，为一个"产品"预留8年的试验期。
而Sony Park的8年，恰恰是它最奢侈的部分。
2017年旧索尼大厦拆除后，原址先做了3年限定版快闪公园，亏着钱引麒麟啤酒、虎屋、藤原浩的潮牌店进来攒话题；
2021年闭园，又带着这套策展模式去京都站、名古屋等地巡回了5站，持续烧钱维持声量。
直到2025年才落成正式建筑。
这8年里，索尼集团允许它不赚钱，允许它把"失败数据"也当成产品迭代的一部分。
换成国内的考核机制，这种项目大概率活不过第二年的预算会。
更深一层，Sony Park卖的不是"公园"，是集团利润表允许它不急着赚钱的特权。它背后站着年净利润近百亿美元的索尼，技术、内容、品牌背书全部内部化，中间环节成本趋近于零。
普通商业地产做一场类似快闪，要外购技术、采购授权、请策展公司，毛利被层层吃掉，根本没法复制这个模型。
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最后，我们用永野大辅在《Monocle》采访时说过一句话：团队不是在盖楼，是在开发索尼的"又一个产品"。
建筑是硬件，装什么展览、播什么音乐、接什么品牌，是随时可换的软件。
这句"产品论"听起来轻巧，其实推翻了一个被实体商业奉为圭臬的假设：线下空间必须靠零售扣点或长期租金活着。
所以，Sony Park的盈利公式拆开看并不复杂：极致压低的运维成本，加上几场高单价策展和内部循环的文娱内容，再除以极低的固定支出，利润就出来了。
它卖的不是咖啡、衣服或电子产品，而是"在银座中心短暂抽离现实"的体验权，和"与索尼技术文化发生交集"的稀缺感。
这么看下来，开放式公园当然能赚钱。
只是它赚的不是零售的钱，是内容、技术和地标叠加之后的钱。
而中国商场真正要补的，未必是策展能力，而是一个能让空间"先穷下来、再慢慢长出来"的耐心。
注明：
1、参考资料来源：
《日本经济新闻》，2026年5月，《銀座・ソニーパークが黒字化、開業14カ月で413万人》
Ginza Sony Park 官方网站，2025年1月开业公告及「Sony Park 展 2025」介绍
《Monocle》对索尼企业株式会社社长永野大辅的专访，2025年
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